2018년 서울대 소비자학과 김난도 교수에 의해 신조어가 등장했다. “언택트(Untact)”다. “언택트(Untact)”란 접촉을 의미하는 단어인 콘택트(contact)에 반대를 뜻하는 언(Un)을 붙여 탄생한 신조어다. 이 신조어는 등장하자마자 “4차 산업혁명”이라는 흐름을 타고 사회에 파장을 일으켰고, 코로나19  팬더믹으로 인해 불과 1년도 되지 않는 짧은 기간만에 정치, 경제, 사회, 문화까지 사회전반으로 확산되었다. “언택트(Untact)”란 이 신조어의 바람은 포스트 코로나 시대에도 멈추지 않을 것이다. 아니 더 가속화되어 사회전반을 주도하게 될 것이다. “언택트(Untact)”가 주도하는 사회에서 기업과 조직을 이끌고, 성장시켜야 하는 책임과 의무를 가진 우리의 리더들에게 필요한 것은 무엇일까?

언택트 시대 해결해야 할 가장 큰 문제 “소통”

기업들은 코로나19 팬더믹으로 인해 어쩔 수 없이 재택근무(언택트)를 도입하기 시작했지만, 도입에 따른 직무 만족도 증가, 창의적 아이디어 발굴 증가, 비용절감, 생산성 향상 등 많은 부문에서 긍정적인 효과를 낳고 있다는 연구 및 조사결과가 보고되고 있어 부분적으로 도입했던 기업은 재택근무(언택트)를 확대 계획을 수립하고, 아직 도입하지 않은 기업들은 도입시기를 앞당기려는 계획들을 외부 언론과 사내에 보도하고 있다. 

이는 애플의 최고 경영자인 팀 쿡(Tim Cook)이 한 언론과의 인터뷰에서 말했던 “이전과 같은 업무형태로 돌아갈 일은 없을 것”이라는 주장이 신뢰를 얻는 이유다.

하지만 재택근무(언택트) 도입에 따른 긍정적인 효과에도 불구하고, 조직관리 및 운영 측면에서 다양한 문제점을 가지고 있기 때문에 도입 전에 충분히 검토해야 한다고 전문가들은 말한다. 즉, 조직관리 및 운영적 측면의 문제점을 해결하지 않는다면 오히려 부정적인 효과를 발생할 수 있다는 주장이다. 이러한 주장에 힘을 싣는 이가 있다. 바로 넷플릭스의 최고 경영자인 리드 헤이스팅스(Wilmot Reed Hastings Jr.)이다. 그는 “재택근무로 긍정적인 면이 전혀 보이지 않는다.”면서 재택근무(언택트)에 대해 혹평한 적이 있다. 

언택트란 신조어를 만들어 사회에 큰 파장을 일으킨 서울대 소비자학과 김난도 교수를 비롯해, 전 세계의 재택근무의 효과를 연구하고 있는 스탠퍼드대 경제학과 니콜라스 블룸 교수, 오하이오주립대 경제학과 글렌 더쳐 교수 등 많은 전문가들이 공통적으로 언급하는 하나의 문제는 “소통”이다. 그리고 이 소통 문제를 해결하기 위해서는 제도적 장치, 시스템도 중요하지만 조직관리 및 운영에 대한 실질적 관리를 하는 리더의 리더십 즉, 언택트 리더십이 중요하다고 주장한다.

언택트 리더십이란

리더는 성과를 창출해야 한다. 성과를 창출하기 위해서는 조직 구성원들이 장소와 때를 가리지 않고, 성과 창출을 위해 행동해야 한다. 즉, 이기는 팀을 만드는 것이 리더의 책임이자 역할이다. 프랑스 심리학자이자 행동경제학자인 케츠 드 브라이스(Kets de Vries)는 아프리카 피그미족을 관찰한 결과를 바탕으로 이기는 팀의 특징에 대해 정리한 적이 있다. 이기는 팀은 “서로를 신뢰한다”, “서로를 도와준다”, “공통의 목표와 가치관을 가지고 있다”, “개인보다는 집단을 더 중요하게 생각한다”, “의사소통이 완전히 개방적이다”는 것이다.

케츠 드 브라이스(Kets de Vries)가 주장한 이기는 팀을 언택트 시대에 만들기 위해서는 공간적, 시간적 제약 속에서도 조직 구성원들이 공통된 목표와 가치관을 가지고 서로를 신뢰하고 도우며, 자유롭게 의사소통 할 수 있게 만들어야 한다. 이것이 바로 언택트 시대에 리더가 갖춰야 할 언택트 리더십이다. 

언택트 리더십 사공(四共)이 필요하다

배를 부리는 사람을 뱃사공이라 하고, 이를 줄여서 사공(沙工)이라 부르기도 한다. 사공(沙工)은 물의 흐름을 읽어야 하고, 물의 흐름을 이용해 앞으로 노를 저어 가야 한다. 사공(沙工)은 그친 물살에 저항하는 것이 아니라 물살의 힘을 이용한다. 물의 흐름에 공감, 공유, 공명, 공생하면서 앞으로 나아가고, 목적지에 무사히 도착한다. 

언택트(Untact) 시대는 물의 흐름이 변화한 것이다. 물의 흐름이 바뀌었다면 리더는 사공(沙工)처럼 물의 흐름에 거슬리는 것이 아니라 그 흐름에 공감, 공유, 공명, 공생하면서 조직의 성과를 창출해야 한다. 언택트 시대 언택트 리더십 발휘를 위해 리더에게 필요한 것은 바로 사공(四共)이다.  

첫 번째. 공감(共感)이다
공감(共感)은 타인의 사고나 감정을 자기의 내부로 옮겨 넣어 타인의 체험과 동질의 심리적 과정을 만드는 일로 정의한다. 이 정의에 따르면 리더는 조직구성원들의 사고나, 감정을 읽어낼 수 있어야 하고, 동질감을 표현할 줄 알아야 한다. 기존엔 조직구성원들과 직접 대면해서 말과 행동 심지어 표정의 변화로 읽어 낼 수 있었다면 이제는 대면하지 않고도 읽어 낼 줄 알아야 한다. 그리고 그들의 사고와 감정을 제대로 이해하고 있다는 것을 시의 적절한 방법으로 그들에게 전달할 수 있어야 한다.

두 번째. 공유(共有)다
공유(共有)는 두 사람 이상이 한 물건을 공동으로 소유함이라고 국어사전에서 정의하지만, 이 글에서 말하는 공유는 “Share” 나눔이다. 공간적, 시간적 제약이 있는 언택트 상황에서 리더가 모든 것을 통제할 수 도 없고, 권한을 행사할 수 없다. 그리고 조직 구성원 개개인은 일에 대한 집중과 몰입이 낮아 지질 위험을 항상 가지고 있다. 생산성이 떨어질 수 있다는 것이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 책임과 권한을 그들에게 나눠 주어야 한다. 그래야 집중과 몰입을 이끌어 낼 수 있고, 책임감을 가지고, 업무에 임할 수 있다. 언택트 시대의 리더는 자신이 가진 책임과 권한을 모두 행사하는 것이 아니라, 조직 구성원들과 나누는 공유가 필요하다.

세 번째. 공명(共鳴)이다
공명(共鳴)을 물리학에서는 진동하는 계의 진폭이 급격하게 늘어남으로 정의한다. 즉, 울림이다. 리더는 조직 구성원들의 마음에 울림을 일으켜야 한다. 사람은 마음에 울림이 일어나지 않으면, 행동하지 않으려 하며, 행동을 하더라도 그 행동에 크게 의미를 두지 않는 경향이 있다. 즉, 일을 잘 하는 것이 아니라, 대충하게 될 수 있다는 것이다. 술을 마시면서 허심탄회하게 이야기하면서 공명하던 시대는 끝났다. 이제는 그들이 가치 있게 느끼고, 좋아하고 즐거워하는 것을 업무에 담거나, 수행을 통해 느낄 수 있게 해야 한다. 

네 번째. 공생(共生)이다
공생(共生)은 서로 도우며 함께 사는 삶이다. 언택트 상황이라는 것은 조직 구성원 개개인은 공간적으로 독립적인 주체가 되었다는 것이다. 상호작용이 필요한 사회의 구성원으로 참여하면서 사회적 윤리와 사회적 관습이라는 이름으로 스스로 억제하고, 통제하고 있지만, 인간은 본연적으로 개인주의와 이기주의적 성향을 가지고 있다. 언택트 상황에선 언제라도 그 본성을 드러낼 수 있다는 위험을 가지고 있기 때문에 리더는 항상 주의를 기울여야 한다. 조직 구성원 개개인이 독립된 공간에서 일 하지만 동료들과 함께 일하고, 서로를 도와주는 것이라고 인식하게 하는 공생(共生)이 언택트 시대의 리더에게 필요하다.